8 причин почему автоматизация не взлетит

Глупо затевать автоматизацию ради её самой. У этого процесса всегда есть цель. Иногда целиком достижимая, иногда частично. Часто фокусируясь на тех чудесных инструментах которые даст автоматизация, на конкурентных примуществах,  владельцы проекта не замечают некоторые нюансы. А дьявол, как извесно, прячется в мелочах. Исходя из нашего опыта мы составили список этих самых дьявольских нюансов способных потопить любой проект. Даже ваш ))

1. ТОПам проект не интересен

Участие руководства в проекте – одно из обязательных условий любого успешного внедрения. Если ТОП-менеджеры компании считают что и без их активного участия проект взлетит, они ошибаются. 

·         Во-первых, именно они станут основными «юзерами» информации, выдаваемой системой. 

·         Именно они «творители окончательных решений» в ходе проекта. 

·         Их участие необходимо для придания проекту соответствующего статуса — всем ясно, что только проекты, интересные руководителю, пойдут по плану и будут завершены в срок.

2. Отсутствие ресурсов у заказчика.

Желание есть — денег нет! К сожалению, второй ключевой проблемой для многих инициатив по изменениям является недостаточный выделенный/спланированный бюджет. Это ведет в первую очередь к снижению уровня разработки либо отказа от отдельных блоков и компонентов и, зачастую, к провалу проекта в части ожиданий обеих сторон. Возможности и ресурсы следует согласовать с самого старта, чтобы избежать инициатив, которые могут провалиться по определению. 

3. Недостаточная компетентность менеджмента и сотрудников

На предприятии отсутствуют ключевые пользователи «носители компетенций» и эксперты (команда) по процессам, или, как минимум, их нужно готовить и знакомить их с новой задачей и связанной с этой дополнительной ответственностью. Нередко возникает необходимость сначала подробно объяснять, что это вообще за роли и какая их миссия. Все это требует немалого количества времени, и тратить его надо, в идеале, – еще до начала проекта, а не «по ходу движения паровоза». Дело в том, что в этом случае, вообще-то, будет уже поздно, -проект начат, времени и ресурсов на обучение команды нет, терять время не моги.

Кроме всего вот этого, еще обязательно надо держать в курсе руководителей ключевых подразделений компании. Они обязаны знать, в какой мере сотрудники, задействованные в проекте по внедрению Системы управления, участвуют в этом проекте, заняты они там «на полную» и как распределяются их затраты времени. Как вариант может быть: 70% в начале проекта в фазе создания ТЗ и описания бизнес-процессов, потом 40% в процессе внедрения и 100% для тестирования и начала опытной эксплуатации. Очень важно, чтобы по этому пункту не было разночтений, так как зачастую возникают непонимание и конфликты между командой проекта и подразделениями в отношении затрат времени.

 

4. Смена приоритетов, целей или финансового состояния, в ходе внедрения

К сожалению, серьезный проект по внедрению Системы управления достаточно растянут во времени и случается так, что приоритеты компании кардинально могут поменяться. Проект по внедрению СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ может быстро «сдуться до подвального» уровня важности, если, к примеру, появляется/уходит большой клиент или ключевой поставщик, или компания расширяется посредством покупки нового предприятия, открывает производство или наоборот, сворачивает его. Такое событие моментально, как минимум, отвлекает от проекта внимание, как максимум – средства и людские ресурсы, и внедрение Системы управления попадает в «Стоп-лист» как у высшего менеджмента, так и у ключевых пользователей. Это приводит, понятное дело, к значительным временным задержкам, которые Заказчик, как правило, отказывается признавать «Pro Eo» то бишь, как факт. Заказчик требует продолжить Проект «параллельно» — увы, это всегда заканчивается плохо.

Подобного рода задержки несут в себе еще одну неприятность: всем  ключевым участникам придется «возвращаться» назад в Проект, что, само собой, не добавляет ни капли мотивации. Высший менеджмент компании должен понимать, что смещение (тем более неоднократное) приоритетов пагубно влияет на результаты внедряемого Проекта. Ресурсы (деньги, люди и т.д.) нельзя просто так изымать и перебрасывать на другие «горящие» задачи. 

 

5. Сопротивление нововведениям со стороны сотрудников

Этот пункт – классический, который приводит к задержкам, издержкам и росту сложности Проекта. Что делать, если пользователь признает только один способ работы – тот, которым он пользовался все время – и хочет оставить всё как есть? Стандартная «отмазка» в таком случае всегда выглядит так: вот этот процесс представляет собой уникальную особенность данного предприятия (без которой компания бы никогда не выросла до таких масштабов) и изменение этой процедуры несет в себе глобальные риски, что всё навсегда остановится.

С другой стороны, в этом есть и щепотка правды: если тупо придерживаться стандартов и не брать в расчет точку зрения сотрудников, это вызовет инстинктивное сопротивление и противодействие, которое может привести к намеренному препятствованию внедрению СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ и даже саботажу. Здесь важно проявить гибкость и достаточную степень лояльности как руководителя Проекта, а также иметь отлаженный процесс внесения изменений в Проект.

 

6. Проблемы обучения сотрудников в процессе внедрения

Сам процесс обучения сотрудников – ничто иное как идеальная сцена для всякого рода драм. Возьмем хотя бы расходы, которые при высокой потребности в обучении (низкой степени готовности к изменениям) персонала могут быстро стать просто заоблачными. Координация, планирование и обеспечение обучения несколько сотен пользователей так же занимает время, как и сам процесс обучения. А время взять негде…. И что делать, в случае, когда обучение не дает желаемый результат – способность пользователей эффективно работать с новой системой? Зачастую, руководство компании в такой ситуации принимает решение о «самоподготовке» со всеми отсюда вытекающими. К сожалению, существует и обратная сторона медали: огромное количество «компаний – внедренцев» просто не в состоянии обеспечить нормальный процесс обучения так как в штате отсутствуют-  как и методисты, способные подготовить материалы обучения, так и консультанты, способные обучить сотрудников по данному материалу. В нашей практике мы сталкивались с такими компаниями, все обучение которых сводилось к обзорным лекциям по функционалу программы и первичным настройкам интерфейсов.

7. Дедлайн - одновременность внедрения/перехода на новую систему управления.

Зачастую, складывается ситуация, когда пользователям не только не хватает времени на более тесное знакомство с системой, но они не в состоянии даже отработать простейшие тестовые проводки документов. Чем это все заканчивается? Ошибки остаются незамеченными или, даже если их находят, на них не всегда обращают внимание. Необходимый уникальный функционал, который не реализован в стандартной версии Системы управления – так же не отрабатывается и не ставится в Задание к разработке в ходе внедрения. Итоги тестов зачастую не фиксируются, так как это отнимает время. В результате именно тот функционал который нужен отсутствует при вводе систему в эксплуатацию.

С первого взгляда казалось бы, мелочи, которые не фиксируются в поле зрения, -могут оказывать огромное влияние на процесс в целом. К примеру, возможны сбои при отгрузке товара из-за пропусков в бизнес-процессах. Не терять из виду мелкие детали – вот что позволит избежать подобных ошибок, невзирая на высокую сложность Системы управления проектов.

Еще одним, немаловажным триггером Глобального СБОЯ является стратегия внедрения сама по себе. В подавляющем большинстве разработок, она не описывается достаточно детально, и определенные сценарии не проверяются на наличие рисков. Как результат — Система управления внедряется по принципу «большого взрыва»- запускаем все процессы сразу, что в худшем случае приводит к коллапсу и параличу компании. Здесь можно применить более гибкое решение — запускать новую систему частями, модулями, блоками. Чем опасен такой сценарий? В первую очередь более сложной архитектурой и минимальной необходимостью создания интерфейсов к старой системе, но -из двух зол выбирают меньшее. Как бы то ни было, поверхностный и некачественный анализ ситуации и непродуманные действия приводят к такой стратегии внедрения, которую при ближайшем рассмотрении даже произносить рука не поднимается.

 

8. Плохие системы управления / бестолковые разработчики

Тоже очень больной вопрос. Некоторые компании-разработчики, франчайзи или реселлеры, действуя в угоду не совсем финансово чистоплотным принципам, пользуются незнанием клиентов продуктовой линейки Систем управления и «втюхивают» им реально неработающие или устаревшие продукты. А что же руководители проектов, консультанты? Все примерно так же, как и с Системами управления, — печально. Но есть простой способ. Вот вы еще на стадии выбора системы и поставщика. Презентация, встреча с консультантом, который будет руководить вашим проектом. Вы взяли бы такого человека на работу? Сколько проектов он лично сделал? Что это за компании? 

Хороший консультант – этот человек, которого хочется взять к себе на работу

 

Вместо вывода

Мы перечислили всего нескольких пунктов, но даже из них становится очень четко понятно, что внедрение СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ – не проект отдела IT, это задача для всей организации. Если такой проект терпит фиаско, то виновата не Система управления, а то, что происходит вокруг нее в контексте описанных выше пунктов. Подытоживая, ко всему вышесказанному можно добавить, пару слов про «камни спотыкания» в процессах внедрения Систем управления является:
— несоответствие функциональности, внедряемой информационной системы управления потребностям бизнеса компании
— неготовность компании к изменениям, зачастую отсутствие четких целей проекта, «вываливание» проекта по внедрению за установленные рамки — как по срокам, так и по бюджету и т.д.
— стоит заметить, что несомненными препятствиями являются так же несогласованность действий между всеми участниками проекта — консультантов, системных архитекторов, методологов, специалистов техподдержки предприятия.
— недостаток объективной и достоверной информации о бизнес-процессах предприятия, текущем уровне их автоматизации, отсутствие проектной документации и учета новых рисков в связи с внедрением системы.
— важнейшим условием для успешной реализации любой системы управления в том числе ERP-системы является решимость руководства внедрить на предприятии эффективную информационную систему управления.
Желаем Вам, с помощью нашей небольшой статьи принять к сведению и руководству эти моменты до начала проекта внедрения, в результате чего Вы получите серьезный задел для успешного его выполнения. Хорошая и правильная подготовка к внедрению, а также способность глобального видения проекта – залог положительного результата любого проекта по внедрению Систем управления.

About the author: atexadmin

Leave a Reply

Your email address will not be published.